前言：2024年，在合规、风控、营收多重压力下，很多国企供应链公司依据自身禀赋做出了选择、踏上新的发展之路。在给数百家国企供应链企业来提供服务的过程中，我们得知有8种常见的选择/路径：退出之路、观望之路、歪路斜路、物贸一体化之路、虚拟工厂之路、科技集成平台之路、区域供应链集成服务平台之路、产业互联网之路。这些路径到底有什么特点？2025年工作重心首先应该放在哪里？本文希望给大家一些参考与启发。
●国内产业互联网及供应链金融资深专家，在多家国企/产业网络站点平台任战略顾问、执行总裁、原东煤交易总裁
●在煤炭、能源化工品、不锈钢、废弃陈旧物资回收、农产品等细分品类均有项目实操经验。
●打造过若干案例：十多年前已主导构建了国内大宗煤炭产业网络站点平台“东煤交易”，并陆续打造出贸易龙头转型产业网络站点平台、核心企业产业链延伸制造集群、产业集群虚拟云工厂模式等若干案例。
2024年，对于国企供应链公司而言，合规（合规下的全额法）无疑是贯穿全年的核心工作主题。2023年12月国务院国资委发布了《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》（国资发财评规[2023]74号），明白准确地提出“十不准”要求，对虚假贸易行为采取严厉态度，一经发现将对直接责任人严肃追责。2024年6月，又出台了《国有企业管理人员处分条例》（国令第781号），进一步强化了对国企经营行为的规范。
在政策的推动下，从董事长到普通员工，从风控、财务到业务部门，国企供应链公司都在全力推进合规工作。然而，这一过程也带来了明显的业务收入压力。2024年，多数国企供应链公司收入下滑严重，下滑幅度从30%到70%不等。大幅度地下跌大多分布在在2023年依赖原地货转业务的公司，这类业务因存在虚假贸易风险而受到重点整治。
在过去十多年间，民营贸易商因难以从银行获得授信支持，而大宗商品行业又属于资金密集型领域，这种矛盾促使国企供应链公司成为重要的资金解决方案提供者。一批大宗商品国企供应链公司抓住机遇，实现了几何级增长，营业收入轻松突破百亿。然而，随着经济环境从供给过剩转变为需求不足，大宗商品的毛利率一下子就下降，行业风险明显地增加。在此背景下，国资委“十不准”政策的出台显得很及时。该政策旨在矫正国企供应链公司的发展模式，促使其更健康、更积极地发挥价值。然而，在原有的资金驱动业务逻辑下，国企供应链公司面临着“合规-全额法-无风险”的不可能三角困境。具体而言，合规要求导致部分业务无法按全额法记账，收入规模大幅缩水；而要实现全额法记账，则需承担更高的物流管控成本和市场风险。这种矛盾使得国企供应链公司在业务转型和风险控制之间面临巨大挑战。
在去年给数百家国企供应链企业来提供服务的过程中，我们得知，未来应对“不可能三角”，国企供应链公司有8种常见的选择/路径。
路径1.退出之路：央企从2023年起开始整改，逐步退出非主业的供应链贸易业务。部分省市的省属国企供应链公司也选择退出此类业务，但整体数量较少。
路径2.观望之路：在一些省市，监督管理要求相对宽松，部分企业对政策重视不足，依然延续原有业务模式，“接着奏乐接着舞”，处于观望状态，并未认真整改。这部分公司数较少，但未来可能面临更加大的合规风险。
路径3.歪路斜路：一些企业试图通过包装，通过“形式”证明“实质”，例如在仓库货位系统上做文章，甚至有公司专门为此推出相关服务。这种做法显然是不可取的，走歪路终将导致严重问题。
在面对合规压力和业务转型的挑战时，摆烂和走歪路显然都不是明智的选择。事实上，大部分国企供应链公司选择了正路，按照合规要求积极转型。这一些企业主要是通过以下两种模式实现突破，摆脱“合规-全额法-无风险”的不可能三角约束。
第一种模式是进行供应链业务模式升级：许多企业选择在原有供应链业务的基础上来优化和升级；通过引入数字化技术、提升物流管理上的水准、优化业务流程等方式，增强业务的真实性和合规性，同时提高运营效率和盈利能力。
第二种模式是围绕本省市特色产业集群，为本地产业高质量发展提供生产性服务：通过与产业集群内的上下游企业深度合作，整合资源，打造更具竞争力的供应链生态，从而在合规的前提下实现业务的可持续发展——这种模式不仅有助于企业突破传统业务的局限，还能更好地服务地方经济。
路径4.物贸一体化之路：根据现存业务，“按图（产业地图）索骥”深度切入物流服务，实现物贸一体化
在全额法核算下，企业对货物的控制权是关键要素，而物流服务则是实现这一控制权的重要手段。物流费用的承担不仅是合规要求，更是企业增强业务稳定性和盈利能力的战略选择。对于大宗商品供应链服务而言，物流环节的深度布局具备极其重大意义。
通过收购或新建的方式，在关键物流节点布局仓储设施，实现对货物的全程把控。这种“仓贸一体化”模式不仅能确保货物的流转符合合规要求，还能通过仓储服务创造新的收入来源，逐步提升供应链的稳定性和盈利能力。这类案例很多，整合过去的物流园区做改造，提供综合集成服务，资金+仓储+检测+配送+协同备库等服务；或者根据过去自己做的电厂业务，往上游发运站发展，租站台，包铁路线)发展网络货运服务
通过搭建网络货运平台，企业不但可以加强对货物运送过程的控制，还能将货物运输服务纳入整体营业收入。这种模式不仅符合合规要求，还能通过整合物流资源、优化运输效率，为公司能够带来新的利润增长点，同时提升供应链的协同效应。
沿产业链上下延展，围绕生产制造企业搭建“虚拟工厂”目前，多数国企供应链公司集中在大宗商品的原料端，但随着原料端毛利率不断下滑，公司开始向下游工业品制造领域拓展，探索“虚拟工厂”模式。通过委托加工或双购销模式，企业能够打通从大宗商品流通到工业品制造的服务链路，实现产业链的延伸和价值提升。
●双购销模式增加业务收入，通过同时开展原材料采购和工业品销售业务，企业能够增加业务收入，优化收入结构，提升整体盈利能力。
这部分模式不是新创，不过2024年很多国企供应链公司围绕本地有突出贡献的公司开展虚拟工厂服务模式。
应用数字化科技，通过搭建供应链集成服务平台，构建一个端到端的供应链服务网络体系，这一个模式多见于上游资源端大型国企下属平台公司。某些省市资源端企业的数字化科技平台，通过科技平台为客户降本增效，进而合规增收。
（二）第二种模式下的2条正路：围绕当地特色产业集群进行深度转型之路，发展区域供应链集成平台或者产业互联网平台
国企供应链公司，不管是城投、水投、交投、铁投等投资类公司还是金融实物资产运营公司都面临一个问题？自己的主业是什么？作为地方政府的国企供应链公司，主业要从硬件投资转化为软发展，即为本地产业高质量发展提供深度服务。对于本地产业集群是不是该服务，该如何服务？国企供应链公司从今年年初的茫然到积极探索，以供应链体系建设为抓手构建本地现代化产业体系。眼睛不再向外看，而是作为本地国企，优先服务本地。这个路径上也有两条路：一个是区域供应链集成服务平台，一个是产业互联网模式
区域供应链集成服务平台，国企供应链公司需要明确自身在本地产业集群中的角色，通过服务本地主流产业，构建本地现代化产业体系。湖北的实践表明，通过搭建供应链平台，公司能够更好地汇聚生产服务要素，重塑产业链、提升价值链。例如：湖北联投“联链通”平台；山东冠之链等。
国企供应链公司应利用数字化技术，搭建具有公共性、开放性、普惠性和共享性特征的供应链平台，提升服务效率和竞争力。湖北通过建设四大公共底座——供应链物流公共信息平台、国际贸易数字化平台、供应链金融公共服务平台和科创供应链平台，构建了数字化“天网”、物流“地网”、供应链“金网”和贸易“商网”，推动生产要素市场化配置。
近年来，产业网络站点平台的发展受到国家和地方政府的格外的重视，有关政策文件不断出台，推动其成为传统产业转变发展方式与经济转型的重要抓手。过去，产业互联网多由非公有制企业探索，但受制于资本和资信问题，发展逐渐进入瓶颈。从2024年开始，慢慢的变多的国企供应链公司加入到产业网络站点平台的建设中来，为行业发展注入了新的活力。
产业互联网通过数字化技术赋能传统产业，构建“产业大脑”，实现生产的全部过程的智能化和协同化，有效提升产业集群的协同效率和创造新兴事物的能力。全国有2000多个不同规模的产业集群，这些集群普遍面临“内卷化”挑战，如同质化竞争、附加值低等问题。产业网络站点平台为这些产业集群提供了转变发展方式与经济转型的路径，通过优化资源配置、提升生产效率和推动差异化发展，帮助产业集群突破瓶颈。
这个模式的案例今年也有很多，比如浠水蛋品产业网络站点平台是国联股份和浠水国资的合作产物。
除了上述8条路径外，还有协同出海、产业投资等路径。不管哪种路径，归纳起来，国企供应链公司在正路上的探索体现在三大变化上：
2024年，国企供应链公司在“十不准”政策的指导下，经历了从合规整改到业务转型的深刻变革。政策的收紧使得企业更看重业务的真实性和商业模式转型，同时也推动了供应链的数字化转型。然而，转型过程中也迎来了许多新的问题：
（二）转型无法一蹴而就，首先一定要做好的是强化风控，在风险可控的基本要求下找增量
基于2024年的模式转型，展望2025年，国企供应链公司的核心工作首先要从“合规”转向“风控”。风险管理将成为供应链公司发展的首要评估要素，去年我们服务过的很多国企供应链公司都有同样的深刻体会：原来的风控实在太薄弱了，如果不夯实风控，量做得越大越让人睡不着觉。并且，有不少企业已然浮现了风险。以下是在2025年应当落实的重点工作：
谈及风险，就必须提去年我们通过培训、辅导的形式帮助了数百家央国企及供应链金融科技公司做风险合规整改
合规要做好，监管本质上是要求把风险控制住，而要想做好风控，大家普遍发现了自己的风控体系很薄弱。例如，很多公司的风控人员是抽调自集团上层或集团传统部门的，根本没办法快速理解业务，这不是能力和意识的问题，是从业背景、经历的客观现实，无可厚非。但这样的一个问题一定要解决。唯一的办法是高强度培训，通过内部部门之间的传帮带和外部有经验的专家的传帮带，让团队快速提升风控能力。
除了风控部门的问题外，还有公司全员对风控有个致命的误解，认为风控就是风控部门的事情。而我们风控课堂上原世界500强首席风控官张洪江老师多次强调，风控真正做得好的公司不可能单靠风控一个部门，因为真正扎实的风控要靠公司所有一线人员在风险发生的那一刻就有所察觉，牵引公司整体规避风险，风控人员不可能时时刻刻在一线，风控部门要做的是带领公司实现全员风控。
那怎么带领？一是全员的意识，尤其管理决策层和业务部门要提升，建立风险文化；二是要学会定权责、流程、标准和绩效全面风险管理的体系，没有一套非的有效制度，各部门的执行，包括旗下子公司的执行，仍会有很多问题。我们接触的国企普遍反馈的情况是，执行部门、子公司由于不想因为制度太复杂或风控部门“少做少错”的原则，而完不成业绩，会找想尽办法钻漏洞、绕开管理，例如把大订单拆分成小订单绕开高层审批，或者以很多理由只执行三分之二等。
3位专家老师——全面风险管理专家&原世界500强集团首席风控官张老师、国内资深产业互联网专家&原东煤交易总裁黄老师、供应链风控实战专业律师&原怡亚通/商贸通风控总监张老师，将于2月下旬开展第三期供应链风控专题培训《新形势下供应链公司如何调整风控策略，支撑业务高质量发展》，老师们通过深度剖析10大真实风险爆雷案例及若干小案例，并配套系列风控作战工具，通过答疑+研讨形式，手把手带你调整风控策略来支撑业务增长。同时，这不仅是一堂供应链公司各部门的全面风险管理实战课，更是一场供应链业务交流会，很欢迎各地方国企及其子公司组团报名参训，最好是集团一把手带着风控总监、市场总监、首席财务官、法务总监、人力总监等一起参训，这样才可以更好提升团队整体作战能力。
曾有近千位高管精英、几百家央国企组团报名，过往参训企业有：湖北联投、湖北交投、湖北商贸、湖北长捷、湖北宏泰、延长石油、正信集团、河南铁投、武汉金控、厦门信达、厦门海峡、厦门港口、兴港集团、陕西文投、江西蓝投、丰城金控、廊坊国投、鹤壁绿康、广西再生资源、辽宁成大、新疆天富、广东合捷、北京京粮、长如贸易、广东精益、四川联程资产、瓯江口产业集团、深圳港、新星丝路通、卓尔智联、国创鹤壁、湖南建投、江西江冷、河南中豫、大河国际、钰翔集团、东伊实业、中国航油集团、山东民生资源集团、连云港投资、山东海洋投资、鲁担产融、山东富源、苏海集团、兴瑞实业集团、九龙江集团、两光一车、国展实业、黔北天然气、北京佳之兴、山东惠沂通、贵沃粮油、中安供应链...
课程核心线、集团如何管控供应链子公司，如何平衡一管就死，一放开就乱的局面？混改投资风险如何防范？如何平衡效率、合规、风控、业绩等各方面？
2、怎么解决业务和风控的矛盾问题，如何让风控更多支持业务开展，而不只会say no？3、如何将风控融入到各关键岗位，实现全员风控，让风控触角伸到日常工作的每个环节？业务、风控、财务、运营等各部门的权责和绩效如何设计？如何尽职免责？
4、进入不熟悉的行业或往上下游延伸，风控该怎么做？如何做供应链产业链分析，如何选品？如何切入？
5、怎么样才能做好事前的分级授信授权模型、业务导入与尽调？怎么样才能做好日常运营中的动态监管？商账管理的方法与技巧有哪些？如何有效挽回坏账损失？
6、如果涉嫌融资性贸易，即使按净额法也存在违规。一旦出险，自以为拥有的权利也不会得到法院支持……到底该如何规避融资性贸易？
8、合规监管下，营收压力依然很大,而大宗行情又不好，怎么办？从30年大宗行业周期和前人经验来看，如何穿越周期？
9、近年大企业暴雷不断，类似江苏德龙破产，几大知名国企供应链公司都踩雷，我们能从中得到哪些警醒与启示？
11、国企与民企进行混改有哪些坑，怎么确保国有资产不流失？如何有效管控股权投资主体资产？三重一大决议如何优化？
等展开授课，并通过答疑+研讨形式，手把手带你通过调整风控策略来支撑业务增长。
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